【訪談】 獺祭桜井博志會長：二割三分可算是我的人生！
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獺祭作為全球知名度最高的日本清酒品牌之一，2024年度營業額達195億日圓，其中海外銷售佔87億日圓，約佔日本清酒出口總額的20%。然而，獺祭3代目 桜井博志會長卻坦言：「我們還遠遠做得不夠好。」另一方面，獺祭從不設定銷售目標，櫻井會長認為：「銷售額只是結果，不是目標。美味才是根本，好酒自然會有好銷路。」這種理念讓獺祭在追求品質的道路上永不止步。 踏入2025年，獺祭舉動連連，除了上月公布更改公司名稱、新酒藏計劃、贊助奧斯卡頒獎禮等等。而早前發表的宇宙釀造計劃，更已掀起全球清酒愛好者的話題。這個二月，新宿伊勢丹和獺祭合作設立的POP UP「THE STAGE」已經啟動，而這個更是日本清酒第一次成為該重要據點的主角。借這個機會，我們趁機再度訪問了桜井博志會長。 |
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獺祭･桜井博志会長
Text : : Benny Lee 、UMAI | Photo : Benny Lee、 UMAI DATABASE、旭酒造
Special Thanks : 旭酒造、Benny Lee、Madoka Numata
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山口県旭酒造本社
| 傳承與管理哲學 |
（右）獺祭･桜井博志会長 和 桜井一宏社長
上一次我們訪問桜井博志會長時，你曾跟我分享過，現時會長專注於品牌的高層策略，而一宏社長則負責日常經營和國際業務拓展。您跟一宏社長的經營理念有甚麼的異同？管理風格有甚麼差異？
「那就一定有不同，因為成長年代、面對過的狀況的不同。我從1984年繼承酒造，從谷底之中一路銷售上去，這種狀我們的社長便沒有體驗過，所以兩人都會有不同，對很多事情的看法都不同。
其實，如果要令獺祭成長，但只抱着同我一樣的想法的話，那就沒未來，不要以為現在的順風順水的情況是理所當然。
回想一件事情，那是很久以前，一宏還未回來旭酒造，我還只是社長的時候。他知道自己是兒子，將來一定要成為社長，他問我：『當社長到底要有甚麼技能？』我回答﹕『如果只得技能是做不來、不能勝任社長的！』他今天當然不會問這樣的問題，但我們就由那個時候開始一直努力到現在。」
儘管都是純米大吟釀，但獺祭現在的品項多了，如果要用一瓶獺祭代表您的經營哲學，您會選哪一款？為什麼？
「始終都是二割三分！將要推出它的時候，無論酒造業界、販賣業界、熱愛日本酒的人都一起說：『磨掉那麼多是不是太沒意義？研磨得比50%更小便沒有價值！要磨到留下23%那傢伙是不是傻瓜？』但是在我們沒有那樣想，只是覺得有話題性便嘗試做。
後來，慢慢感覺到，酒質實在是很漂亮優雅，以前批評我們的老師、日本酒狂熱者，喝醉了就回來喝我們的酒，因為酒體輕盈嘛！卒之沒有把稻米磨掉太多的酒、濃味的酒，喝第一二杯是可以的，喝第三四杯便很痛苦。
我們沒有太詩情畫意的行為，只是一直TRIAL & ERROR來到今天。在這樣意思之下，二割三分……可算是我的人生！
23對獺祭是重要的數字，社長的結婚也是在23日！不會理甚麼節氣，當天是仏滅 (佛滅日)又好甚麼都好，全無關係，總之獺祭在23日舉行活動就好！」
櫻井會長強調，獺祭不只是要做大，更要成為能與國際頂級品牌比肩的日本代表性產品。這不僅關係到企業發展，更是為了提升日本在全球市場的地位。
| 創業轉型與品牌願景 |
新宿伊勢丹和獺祭合作設立的POP UP「THE STAGE」鏡開き儀式
（左起）新宿伊勢丹店長近藤詔太、桜井博志会長、櫻井一宏社、曾逗留在太空177天的太空人 長野口聡一
您在1990年代日本清酒行業低迷期接任社長，當時行業面臨傳統萎縮與消費老化，您如何堅定信念帶領獺祭從地方酒藏轉型為國際品牌？最初的關鍵決策是什麼？
「其實沒有甚麼有型有款的事情，那時候只管想着：首先要生存下去，生意不能倒下來，後來才慢慢要想成為有型格的酒藏。」
您如何定義「成功」？ 對您而言，經營旭酒造最大的成就感是什麼？
「每天都是成功啊！雖然在1984年繼承旭酒造，到1990年推出獺祭這個期間真的辛苦，飽受很多失敗，不過那時東京市場景氣很好，和山口縣完全不同。 後來，本來沒有接受我們的酒商，漸漸來找我們，說想賣我們的酒，那便完全不同了。現在每天都有『真不錯呢！』的感覺，一直工作。雖然辛苦和失敗都是數之不盡，不過綜合來說，好事仍是比較多。」
| 釀造藝術與科技創新 |
您曾提到「清酒必須同時是藝術與科學」，在獺祭的釀造過程中，技術標準化與匠人直覺如何共存？是否曾因二者衝突而調整產品方向？
「我們最初的時候，因為杜氏走掉了，要製造純米大吟釀，只能根據教科書那樣做。到了1999年開始進入數碼化的時代，很多人追求低成本，我又開始想，如果徹底地成為數碼化公司來造酒，也應該會很順利吧？好像醫學當中，大家用X光片診斷，造酒也好像可以這樣。既然可以清楚看到造酒的部分，我們便要做好酒，回應不斷的需求。可是當靠近一點去看，明白有些部分是不能達到的。
如果要用藝術VS科學來想，那便要問自己，到底想造怎樣的酒？要把怎樣的思想放進酒中？便成為了最重要一環。擁有了很多技術，很容易去了低成本、釀造平價酒賺大錢之類的方向。所以一定要理解清楚，造酒一方到底在想甚麼。」
（照片：旭酒造提供）
你解釋過，獺祭代表創造力與挑戰精神。您希望獺祭在百年後以何種形象被銘記？若未來清酒被AI完全標準化生產，您認為「人性化釀造」的核心價值將如何留存？
「首先AI是不能做到好酒。論數據化，相信我們是全日本最進步的地方，是最接近能以AI造好酒的酒藏。我們很久以前便和富士通合作，但是我們覺得結果不行，決定放棄。AI不是不能造酒，是不能造到合乎我們要求的酒。
大家覺得會被AI搶走工作，所以只能提升酒質。AI是可以製造便宜的酒，100年後不知道會發生甚麼事，我覺得這個期間必要追求由人類才造得到的酒，造酒的工作就不會被奪走。相反，如果追求低成本、機械化，工作便會失去。」
| 國際市場與文化突破 |
獺祭成功打入法國餐廳與紐約市場，但海外消費者對清酒的認知仍局限於「搭配壽司的酒精」，您如何突破文化邊界，讓清酒成為高端餐飲的獨立符號？
「這問題很難回答呢！我們只想成為在天氣好、陽光普照的日子，讓大家享受的酒。不用和料理一起也可以，可以很CASUAL地喝。我們不是、也不想成為在大家放工後，在有樂町的居酒屋中，被上司一路罵，聽着怨言喝的酒。例如，過了忙碌的一星期，然後星期六在家中和太太晚餐，在那時喝獺祭，我便覺得很開心，我想成為那樣的酒。要達到這一點，最簡單的方法就是努力做美味的酒！」
您對未來日本酒產業的發展有哪些願景？ 您希望「獺祭」在其中扮演什麼樣的角色？
「這也是很難的問題呢！清酒能點綴人生，能為人生添色彩，請多喝自己覺得美味的酒，那是很好的事情！即使不是獺祭也好，但那是十分重要的！」
2023年9月，獺祭在紐約州開設「Dassai Blue Sake Brewery」，展現了品牌的國際野心。櫻井會長表示，理想目標是達到海外銷售900億日圓，總營業額突破1,000億日圓。
（照片：旭酒造提供）
「獺祭」酒的味道很難用語言清楚地描述，但我相信，喝上去一定會感受到酒的魅力，會想「啊，這就是獺祭」。
「面對不同市場的口味差異，獺祭堅持以品質為本。在美國市場，不僅要克服味覺文化的差異，更要找到合適的目標客群，這些都是極具挑戰性的任務。在海外市場，獺祭不甘於只做高端日本酒。在美國設立酒藏的目標，是要讓獺祭成為真正的美國品牌；在法國開設餐廳，則是為了打開歐洲市場，提升日本酒的地位。
從1億到10億，從10億到100億……每個階段都需要不同的組織結構。銷售增長必須配合組織進化，否則無法持續發展。」
獺祭不會被過去的決定所束縛。以生酛製法為例，從前堅持不用，但為了追求更好的味道，現在也開始嘗試融入。這種開放和靈活的態度，正是獺祭能持續進步的關鍵。
我們的優勢在於，與全國其他釀酒廠相比，我們擁有壓倒性的生產經驗和數據。我們公司的酒米專家見過的山田錦比日本任何其他公司都要多，一年中，我們的生產人員釀造的純米大吟釀清酒的數量相當於一個普通釀酒師一生釀造的量。數據使這成為可能。雖然我們稱之為數據，但實際上它是巨大的經驗累積。這才是支撐獺祭的。
櫻井會長會長強調，獺祭不只是要做大，更要成為能與國際頂級品牌比肩的日本代表性產品。這不僅關係到企業發展，更是為了提升日本在全球市場的地位。
| 會長的穿搭哲學 |
櫻井博志會長不僅在釀酒上追求極致，在個人穿搭上同樣展現出獨特品味。從他的衣著選擇可以看出，櫻井會長偏好簡約而精緻的風格，重視舒適度的同時不失優雅。這種平衡感也反映在他的企業經營之道上。
櫻井會長特別鍾情於英國品牌「Hackett London」的西裝。在此之前，他曾選用日本著名裁縫師五十嵐九十九的訂製服，欣賞其法式剪裁帶來的舒適感。這種對細節的講究，正是他對品質追求的體現。
在鞋履選擇上，櫻井會長堅持選用訂製皮鞋。他坦言：「一直找不到合適的現成鞋款」，因此選擇了bespoke訂製服務，展現出對完美契合度的執著。
從不追求銷售目標，卻創造出驚人業績；自認做得不夠好，卻已是業界標竿。獺祭用這種近乎苛求的態度，繼續在全球舞台上追求卓越。
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櫻井博志 1950年生於山口縣。畢業於松山商科大學（現松山大學）後，曾在西宮酒造（現日本盛）修業，其後於1976年加入旭酒造。因與父親在釀酒理念上產生分歧而離職，轉而經營石材批發業務。1984年，因父親突然離世而回歸家族事業。 他打破傳統杜氏制度，以數據為本進行深入研究，開發出純米大吟釀「獺祭」。更突破業界常規，實現了四季皆可釀酒的創舉。他積極拓展海外市場，將「獺祭」打造成舉世聞名的佳釀，深受全球愛酒人士推崇。 2014年：榮獲日經BP社主辦的第13屆日本創新者獎優秀獎
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■ 旭酒造株式会社（獺祭の蔵元） 願景：製造並銷售當地清酒純米大吟釀「獺祭」。我們的目標是釀造真正美味的清酒，不是用來喝或賣的清酒，而是用來品嚐的清酒。
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（右）獺祭･桜井博志会長 和 UMAI 社長 Jeffrey Lau
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